PPM の戦略論

経営戦略論の第3 弾として市場における事業ポジショニングにもとづく戦略であるボストンコンサルティンググループ(=BCG)が提唱したPPM(Product PortfolioManagement)を取り上げる。
ランチェスター戦略でマーケットシェア(=市場占有率)が戦略に与える影響を見てきた。PPM もシェアであるが、若干その視点が異なる。企業の商品や事業(=同種商品群の集まり)の市場占有率と市場の成長率から市場位置を4つの象限に整理し、成長のための戦略を導き出す商品や事業のポジションを決めている。
この企業の商品や事業は企業の存亡をかける戦略商品であることからSBU(=Strategic Business Unit:戦略事業単位)と名付けている。
4つの象限とは
*「市場占有率が高く」且つ「市場成長率の高い」象限
*「市場占有率が高く」且つ「市場成長率の低い」象限
*「市場占有率が低く」且つ「市場成長率の高い」象限
*「市場占有率が低く」且つ「市場成長率の低い」象限
のことである。
ポジションとは“自社のSBU が4象限のどこの象限に存在するか“の位置をいう。
その4象限のポジションにあるSBU に対し「花形商品」、「金のなる木」、「問題児」、「負け犬」の名称をつけた。

(1)「花形商品」とは
市場の占有率が高く、市場成長率の高い位置づけにあるSBU である。たとえば、薄型TV、ディジカメ、カメラ付き携帯等を有するメーカーのSBU はこの位置づけである。商品のライフサイクルでいうと、成長期の段階にある商品である。
市場が成長しているので、新規参入する競合企業は多くなり、他社との差別化をするための研究開発やコスト低減努力が必要になる。企業目標としては、絶えず成長商品であるための努力により競合他社をより引き離し、安定的な収益の上がるSBUを作り上げていくことになる。
(2)「金のなる木」とは
市場の占有率が高く、市場成長率が低い位置づけにあるSBU である。たとえば、白物家電といわれる冷蔵庫、洗濯機、炊飯器や買換え需要品となった時計等、今や生活を営むのに必須な商品であることから、ある程度の安定的需要は見込めるが、急成長は期待できないようなSBU はこの位置づけである。商品のライフサイクルでいうと、成長期を過ぎて安定期の段階にある商品です。技術的にも完成しており、市場の成長は安定しているので、改めて投資・新規参入する企業は少なくなる。
しかし、競争優位を達成した事業であるので、余分な新製品開発の投資は小さいSBU であり、シェアは高いことから、安定的な収益が確保できるSBU でもある。
ただ、油断をしていると、問題児や負け犬のSBU になってしまう。
たとえば、電話機はコピーやFAX 付きの電話機へと進化している。従来の電話 機は現在、市場では無くなってしまっている。
(3)「問題児」とは
市場の占有率が低く、市場成長率が高い位置づけにあるSBU である。市場は高成長の状態であるにもかかわらず自社のSBU の占有率が低いのであるから、当該企業にとって、このSBU は競合他社に出遅れたSBU となる。市場が要求しているのであるから、早急に投入市場を見極め、開発投資を実施すべきSBU であるといえる。
(4)「負け犬」とは
市場の占有率が低く、市場成長率が低い位置づけにあるSBU である。市場が低成長で占有率が低いのであるから、当該企業にとって、このSBU は撤退すべきSBUである。「金のなる木」や「問題児」の位置にあるSBU も投資のタイミングを間違えるとこの「負け犬」のSBU になってしまう。
市場のニーズ、すなわち市場の成長率を見極め、市場の占有率を高めることが経営戦略として重要なことになることが理解できる。

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