~経営戦略策定プロセス~

前回は「経営戦略策定の考え方-その1、2」で経営戦略の最終目的である収益の向上に結び付ける戦略策定の考え方を取り上げました。経営戦略を作成する上での考え方はご理解いただけたと思います。
そこで今回はこの経営戦略を作成するための手順である「経営戦略プロセス」を取り上げます。
経営ビジョン、経営方針の後で、経営資源の最適配分し、経営目標を確定する「経営戦略策定」があることはお伝えしてきたとおりです。

経営戦略を策定するために、まず最初に実施すべきことは
■「現行の経営状態把握」です。
現行の経営ビジョン、方針、目標、戦略、施策とその成果(事業の売上、利益等)および達成/未達成分野を把握します。現行の経営状態把握ができると、次は

■「経営環境の把握」です。
経営環境は「外部環境」と自社の経営力を現す「内部環境」があります。
・「外部環境」には‘PEST’、すなわち政治(Political)、経済(Economic)、社会・文化(Social)、技術(Technical)といったマクロ環境と業界、競合、市場(顧客)と言ったマクロ環境があります。これらの外部環境を分析することで今後収益の可能性を見込める「機会分野」と今後収益が低下する可能性のある「脅威分野」を捉えることが出来ます。
・「内部環境」にはひと、もの、かねの経営資源、販売、生産、経理といった企業活動の機能としての経営組織等があります。この内部環境を分析すると収益を高めたり、落としたりしている商品、社員のスキル、サービスの質等を支える個別や組織としての企業力が見えてきます。すなわち、収益を高める「強み要因」や収益を落とす「弱み要因」が判別できることになります。
以上のように外部環境と内部環境の分析ができると、経営戦略を立案します。

■「経営戦略の立案」
経営戦略は経営環境を効果的に組み合わせることで、顧客価値を高め、大きな収益を上げることができます。すなわち、外部環境の収益の可能性を見込める「機会」と内部環境で収益を高める「強み要因」を組み合わせると、他の組み合わせより収益を高める拡大の戦略が取れるわけです。たとえば、外部環境としてe-Japanという政策が実施されています。ITのネットワークインフラ作りが大きなテーマです。高速回線によるネットワーク技術を有している企業にとってはe-Japanは「機会要因」であり、技術は「強み要因」です。高速回線のネットワーク技術要員や販売力を増強すれば、より大きな事業収益が確保できると予想できます。「ネットワーク技術要員の強化」や「販売力強化」が経営戦略となるわけです。
経営戦略案ができると、これを企業として実施する決断を下し、最終的な経営戦略とする意思決定が必要になります。

■「戦略的意思決定」
経営戦略案はいくつもの案が作成されます。その中には投資を積極的に実施し収益を向上させていく積極案と投資はあまり行わず現行の利益率を堅実に維持していく消極案が出てきます。どちらを選択するかは経営者の価値観にあります。
経営者はその戦略案が経営理念に基づき社会的責任をまっとう出来ることをアセスし、採用すべき経営戦略案に意思決定を下すことになります。
たとえば、ヤフーBBの孫氏や日産のカルロスゴーン氏は積極的経営者の部類であると思われます。
このようにして、自社の想いや能力に合った経営戦略が選定又は修正されて、実施されることになります。

第7回はここで終了します。つぎの第8回では経営戦略を実施する上での組織の能力としての「経営成熟度」をテーマとします。

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