~経営成熟度-その2~

前回は「経営成熟度-その1」で経営成熟度とは何かと経営戦略との関わりについて取り上げました。経営成熟度の経営戦略に及ぼす重要性が概ねご理解いただけたと思います。 そこで今回は経営成熟度に影響要因と成熟度の高め方を「経営成熟度-その2」として取り上げます。

はじめに、経営成熟度が経営戦略に及ぼす影響要因を取り上げて見ましょう。企業には商品やサービスを提供する業務プロセスによる社内の企業行動としての活動があり、対外的には顧客や社会との評価される顧客取引や社会性としての組織機能としての活動があります。
成熟度レベルの観点から見ますと“成熟度が高い企業”というのは個人や組織の行動が社内外ともに合理的で、その結果として高品質の商品やサービスを提供出来る仕組みを有している企業が「成熟度が高い企業」となりそうです。 その点を少し考えて見ましょう。

■社内で組織や個人が合理的に行動できるためには、経営方針が周知徹底され、その方針に基づいた業務プロセス実施の標準化、改善サイクルが定着している必要があります。 たとえば、衆知であるトヨタのカンバン方式は品質や低コストの製品を作り出す標準の業務プロセスを構築していますし、セブンイレブンの商品仕入れ、棚割り、顧客対応にも顧客のニーズを発見し、充足させる仮説検証のプロセスがあります。

■社外に対して組織が合理的に行動できるためには、顧客や社会、市民が納得できる行動をとらなければなりません。そうでないと、社会的批判を浴び円滑な企業活動ができなくなるからです。そのためには法律や社会性における“コンプライアンス(法令順守)”活動が前提であることと企業活動を対外的に伝えて、顧客や社会が企業活動を理解できる“ディスクロージャー(開示型)”のメッセージが必要になります。
ちなみに、1兆円以上の時価総額を創造した企業、武田薬品、NTTドコモ、キャノン、日産、信越化学工業の共通的特徴は「積極開示型」でした。

成熟度はこの両面の合理性によって成し遂げられます。ですから、成熟度の高い企業には

●「ディシジョンツリー的な線形方組織ではなく、ネットワーク構造を持つ職場関係がお互いに協力し合う正のネットワークを形成している」

●「外に向けた開放性は高く、且つマーケティング環境からの企業の方針と異なる作用が有用か有害かを判断し、錯乱を防ぐシステムを形作っている」等の特性が見られます。

このような文化に発展した企業特性をもつ成熟度の高い企業では社会的不正や円滑な業務遂行の阻害はより低く抑えられることになります。
それでは、このような成熟度の高い企業へステップアップするための方法を取り上げてみようと思います。
たとえば、成熟度レベル2「反復実施」のレベルのある経営課題テーマを有している企業を想定しましょう。この企業が成熟度レベルを高めるための方策は、

手順1:到達したい経営課題テーマの成熟度レベルを設定します。
たとえば、成熟度の目標レベルをレベル4「管理された」に設定したとします。この成熟度レベルに到達するにはレベル3「定義された」がこの間にあり、このステップを実践しないと到達できないことになります。 そのために、

手順2:成熟度を上げるために必要なキープロセスエリアを見つけ、そのプロセスの目標を設定します。
 たとえば、経営課題テーマを「システムの構築」を成熟度レベル4にすることとしましょう。このテーマでの業務プロセスには「計画」「設計」「実装」「運用」とあります。
「設計」「実装」「運用」の業務プロセスは成熟度レベル4であったとします。しかし、「計画」プロセスは文書化もされず、レビュー体制も無い成熟度レベル2の状態であることが判明したとします。この「計画」のプロセスがキープロセスです。目標はレベル4にすることです。

手順3:レベル2のキープロセスエリアをレベル4に上げるための制度と体制を組織化します。
 すなわち、計画の手順、成果物のレビュー組織化等の制度と実施の仕組みづくりを実施することになります。

手順4:制度と実施仕組みをルール化、標準化します。
 すなわち、計画の手順書、計画の仕様書、作成ツール等を作り教育および実践活動を標準化します。

以上の手順を実施して、このキープロセスエリアを成熟度2から4へ高め、全体の「システムの構築」プロセスの成熟度レベル4へ高めていくことになります。

第9回はここで終了します。経営成熟度が企業経営活動にとって非常に重要な要素であることはご理解いただけたと思います。 次の第10回からは経営戦略を策定する上で参考にすべき経営戦略論を取り上げます。経営戦略論とは何かの観点で「経営戦略論」をテーマにしようと思います。

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