今日はＳＷＯＴ分析のための強み・弱み、機会・脅威要因が整理されましたので、
経営戦略策定の基礎となるＣＳＦ（＝Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｓｕｃｃｅｓｓ Ｆａｃｔｏｒ：重要成功要因）
の創出を行うために伺いました。
以前に整理した強み・弱み要因と機会・脅威要因を組み合わせて、ＣＳＦの創出の
作業が始まりました。早速、質問です。
中川氏：「強み・機会象限」、「強み・脅威象限」、「弱み・機会象限」、「弱み・
脅威象限」とありますが、どの象限から進めるのですか？どの象限から
でも良いのでしょうか？
私 ：「強み・機会象限」、「弱み・機会象限」、「強み・脅威象限」の順に進め
ていけば良いと思います。
中川氏：「強み・機会象限」を最初にやるのは、事業拡大のＣＳＦを創出するのは
他の象限より発想し易いからということですか？
私 ：それもありますが、この象限は現在の組織機能の強化要因を発想する分野
です。
現在、御社が経営活動を続け、利益を上げることができている強み要因が
あります。
ですから、この象限で現有の競争優位の強み要因を機会に合わせてより強化
していくことで新規投資も少なく事業収益を更に向上させることができるの
ですから、もっとも重点を置いて検討すべき象限となります。
上野氏：極端に言えば、この「強み・機会象限」を十分検討すれば、企業は安泰と
いえませんか？
私 ：そうとも言えませんね。外的環境の機会要因に対して弱み要因があるという
ことはビジネスとして出遅れの状態です。この状態は「ｅ－Ｊａｐａｎ」、
「環境規制」、「中国経済成長」、「液晶・プラズマ技術」などのマクロ
環境のＰＥＳＴ要因等に関連して出てきます。
すなわち、この象限は今後、企業が今後生き残り、成長するためのビジネス
シーズを強みに育てていくＣＳＦを創出する分野ですので必ず実施する必要
があります。
山田氏：わかりました。
ところで、「強み－機会」象限を検討するにしても、強み要因、機会要因と
もに20個から30個出ていますので、各要因の組み合わせでＣＳＦを創出する
とすれば、４００～６００個のＣＳＦを作っていく大変な作業になります
ね。
私 ：強み要因、機会要因にある20個から30個の要因は、まず同種の要因をＫＪ
（ＫａｗａｋｉｔａＪｉｒｏ）法でまとめます。この作業をＣＳＦの創出
討議の前に行う第一番目の作業です。
というのは、整理されている機会要因を見てみますと、「インターネット
インフラが必須となっている」、「ブロードバンドインフラの急増」、
「ｅ－ビジネスの進展」が出ていますが、ＫＪ法で「ブロードバンド・イン
ターネット化の進展」位にまとめます。
強み要因を見ますと、「ＩＴ関連であればすべてのハードウエアを調達でき
る」、「ＩＴインフラの提案営業ができる」、「ＩＴ構築のプロジェクト
実施スキルがある」、「大手外資系メーカの有力ディーラである」が出て
いますが「ＩＴ事業サイクルのスキルがある」位にまとめ他方が大意がつか
めます。
この様にまとめますと、「ＩＴ事業サイクルのスキルがある」強み要因を
「ブロードバンド・インターネット化の進展」の機会環境に沿ってビジネス
を拡大できるＣＳＦは何かを検討することになります。
細かな要因同士でＣＳＦを検討するより、ＫＪ法でやや大きめにまとめ・
整理した状態でＣＳＦを討議する方がより良い討議ができ易くなり、適切な
ＣＳＦが出てきます。
（注）ＩＴ事業サイクル：事業を遂行する「企画」、「販売」、「実装・
生産」、「アフタフフォロー」の一連の業務プロセスを称する。
みんな：了解。じゃ、ＫＪ法で強み要因、機会要因をグルーピング化しましょう！
（ＫＪ法による要因のグルーピング化作業実施）・・・
第８３回はここで終了します。今回はＣＳＦの創出で来たのですがその前の準備作業の
共通認識でした。実践で出てくる疑問点を整理しました。
次回は、テーマ「ＳＷＯＴ分析－５」でＣＳＦの創出を考察していきます。