BSC分析とモニタリング

モニタリングといえば、管理指標であるKGIやKPIを想起される方も多いことでしょう。
KGI、KPIというと、バランススコアカードが連想ゲームのように出てくると思います。
バランススコアカードには2つの機能、経営ビジョンの施策(または戦略目標)展開とその施策の管理指標化です。
この管理指標(正式には業績評価指標と言ってますね。)は、施策の達成度を測定するもので、施策を実施する業務プロセスを管理する指標でなければならない。
ここまでは、一般に言われていることです。

今日の議論は、この後です。
プロセスの管理指標なので、“顧客の視点では、顧客満足度指数。内部業務プロセスの視点では、営業の顧客訪問回数などが代表的な管理指標となります。”という方々がいます。
“皆さんはそう思いますか? ”昔、TQCをやった方はお分かりになると思いますが、失敗した管理指標の例です。

“なぜ、失敗したか”。3点あります。
1点目は「人を介した収集データであること」、
2点目は「業務プロセスから出てくるデータで無いこと」、
3点目は「自分の損益に結びついたデータでないこと」です。
“顧客満足度指数”は、人手を介して集めますので、顧客もインタビューアーも情実が出てきますから、ビジネス上の真のデータとしては使えないデータとなります。

顧客満足度指数は顧客満足度向上の結果としての、“顧客数”や“注文数”を取り上げたが適切でしょう。
そうすると、業務プロセスから収集することが出来ますので、客観的で新の経営データとなります。
“営業の顧客訪問回数”を管理すると、“回数は多いが受注は増えない”と言った営業活動に意味の無い経営データが増加します。
またこのデータの収集は営業が入力しますので、真のデータになりません。
TQCの失敗はここからきました。
意味の無いデータを営業は余分な時間を使って入力しなければならないし、このデータの良し悪しで給料に影響があるわけでもないからです。
“自分の給料や会社への損益貢献反映が見えなければ真面目に対処しない。”ということです。
このデータは、提案数と提案受注率辺りの組み合わせの方が、経営データとして有効ですし、営業成績に直接結びつきます。

BSCの施策に対する管理指標化は、損益に直接的に結びつき、通常の業務プロセスで収集でき、システム化されていることを経営者が主導して設定すべきでしょう。
なぜなら、経営判断のための真のデータ収集だからです。

今回はここで終わります。

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